Comment accompagner ses clients sur l’élaboration budgétaire ?

Les prévisions constituent le pilier fondamental pour prendre des décisions, guider les investissements, et assurer la viabilité à long terme des activités. L’élaboration d’un budget est donc est une étape cruciale pour toute entreprise, quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité. Cependant, pour de nombreuses PME, cette tâche est souvent négligée en raison de ressources limitées ou d’un manque de connaissances.

C’est là qu’intervient l’expert-comptable. Grâce à son expertise et à la relation de confiance qu’il a construit avec son client il est idéalement placé pour guider les PME à travers le processus d’élaboration budgétaire, en leur fournissant les outils, les méthodologies et le soutien nécessaires pour élaborer des budgets solides et réalistes.

Dans cet article, nous explorerons en détail trois aspects essentiels de l’accompagnement des PME dans leur processus d’élaboration budgétaire. Tout d’abord, nous examinerons les éléments méthodologiques fondamentaux à prendre en compte lors de la construction d’un budget. Ensuite, nous discuterons des outils disponibles et des fonctionnalités nécessaires pour faciliter ce processus. Enfin, nous aborderons la question du rythme optimal pour mener à bien l’élaboration budgétaire dans un environnement PME.

Comment fournir les éléments méthodologiques pour l’élaboration budgétaire ?

Quelle approche retenir ?

Le processus budgétaire n’est pas une activité normée. La mise en place d’un processus de construction budgétaire peut être fait via plusieurs approches selon la taille et la maturité de l’organisation. Voici ci-dessous les principales approches

Top Down : il s’agit d’une méthode pour laquelle le budget est préparé par la direction et imposé aux managers, qui ne sont pas ou peu sollicités pour l’élaborer. Cette méthode fonctionne particulièrement bien pour les petites structures. En effet, le processus est facilement structuré et permettra d’exprimer clairement les objectifs de performance et de stratégie de l’organisation. Néanmoins pour les plus grosses structures, le fait de ne pas consulter les exécutants deviendra vite un handicap. Il risque également de créer des tensions car, si une couche managériale existe, ils pourront avoir le sentiment que la direction ne valorise pas leurs connaissances.

Bottom Up : il s’agit d’une méthode dans laquelle le processus budgétaire est établi par la direction mais ce sont les managers qui déterminent le budget. La direction le valide. Là où la méthode Top Down risque de créer des frustrations sur la valorisation des compétences, cette méthode permet au contraire d’autonomiser les managers. Néanmoins elle peut mener à un processus chronophage et une surestimation des dépenses pour éviter des contraintes budgétaires.

Historic budgeting : le budget est construit sur celui de l’année précédente. Cette approche permet un déploiement rapide mais reproduit également les erreurs ou couts superflus. Les approches Top-Down et Bottom-Up sont les deux extrêmes de cette méthode. Dans la pratique, la plupart des organisations choisissent quelque chose au milieu : des objectifs définis par la Direction pondérés par les Managers. En effet, Le budget joue un rôle crucial en tant qu’outil de communication dans les entreprises. Il permet une communication à la fois “top-down”, c’est-à-dire du sommet stratégique vers les opérationnels, et “bottom-up”, des opérationnels vers le sommet stratégique. De plus, il est un instrument de délégation, de motivation et d’apprentissage pour la gestion d’entreprise. Malheureusement, bon nombre d’entreprises ne reconnaissent pas pleinement cette dimension.

D’autres approches existent parmi lesquelles :

• Zero based budgeting : Chaque business unit prépare une estimation de leur dépense en partant de zéro, ce qui permet une allocation optimale des ressources tout en évitant que les budgets de l’année soient la reconduction des budgets précédents. En contrepartie, le processus est chronophage puisque l’on repart à chaque fois d’une feuille blanche.
• Activity Based Bdugeting : Les coûts du budget sont affectés par activité de l’entreprise. On utilise alors le volume d’une activité au lieu de ses dépenses historiques. Cela peut améliorer les processus et la productivité.
• Priority based budgeting : Similaire à la méthode ABB mais permet en plus d’effectuer une concurrence sur les ressources de l’entreprise : la direction examine les budgets Justifiés par les différents départements et détermine ceux qui sont prioritaires. Il est essentiel que les objectifs budgétaires soient clairement présentés aux responsables chargés de les atteindre. Cette démarche encourage des discussions constructives sur la faisabilité réaliste de ces objectifs et favorise ainsi une meilleure compréhension des enjeux budgétaires.

Quels sont les indicateurs à suivre ?

Il n’y a pas de règle universelle en ce qui concerne le choix des indicateurs à suivre. Il faut déterminer pour chaque entreprise les indicateurs les plus pertinents en fonction de son secteur d’activité et de ses objectifs spécifiques. C’est là que réside l’une des forces majeures de l’expert-comptable : pouvoir conseiller son client en se basant sur son expertise, sa connaissance du secteur et de l’entreprise elle-même (son cycle de vie, son type de business et son organisation).

Voici quelques exemples d’indicateurs à suivre pour obtenir rapidement une vue :

• Le chiffre d’affaires réalisé : Surveiller cet indicateur permet de détecter rapidement si les ventes correspondent aux prévisions initiales. En cas de divergence, il est important de rester vigilant, car l’entreprise a des charges à couvrir, notamment des charges fixes.
• Les composants du chiffre d’affaires : Nombre de clients, volume des commandes, panier moyen, etc. Ces indicateurs aident votre client à comprendre les fluctuations de son chiffre d’affaires et à piloter sa performance commerciale. Par exemple, si le nombre de clients diminue, il faudra compenser par une augmentation du panier moyen pour éviter une baisse du chiffre d’affaires, et vice versa.
• Les principaux postes de coûts, adaptés à l’activité du client : Par exemple, pour une entreprise de transport routier, il s’agira du carburant, des frais de maintenance et de réparation des camions, de la masse salariale, etc.
• Évaluation du risque client pour mettre en place des actions correctives (relance clients, procédures de recouvrement, etc.), principalement à travers deux indicateurs : le montant des encours clients et le montant des retards de paiement.

L’objectif n’est pas de suivre et d’analyser tous les indicateurs possibles, mais d’identifier les plus pertinents pour le client en fonction de ses objectifs et de son secteur d’activité. Il est également important de ne pas surcharger le suivi d’indicateurs, car cela pourrait rendre les analyses fastidieuses et contre-productives. Mieux vaut suivre correctement 4 ou 5 indicateurs que de surveiller de manière approximative 15 indicateurs.

Quels éléments faut-il prendre en compte pour construire le budget ?

1. Historique financier : Examiner les performances financières passées de l’entreprise pour identifier les tendances, les fluctuations saisonnières et les schémas de croissance.
2. Données actuelles : Intégrer les données financières actuelles, y compris les revenus, les dépenses, les actifs, les passifs et la trésorerie.
3. Objectifs commerciaux : Comprendre les objectifs à court et à long terme de l’entreprise pour élaborer des prévisions financières réalistes.
4. Secteur du client : selon les secteurs, il faudra mettre l’accent sur certains KPI : par exemple la saisonnalité de l’activité (hôtellerie restauration par exemple), le BFR (le service aux entreprises et aux particuliers, qui ont de grosses contraintes d’anticipation de trésorerie a cause des délais de paiement) ….
5. Analyse de marché : Évaluer l’état du marché, les tendances sectorielles, la concurrence et d’autres facteurs externes pouvant influencer les performances financières de l’entreprise.
6. Facteurs économiques et réglementaires : Tenir compte des évolutions économiques et des réglementations susceptibles d’avoir un impact sur les finances de l’entreprise.

Quels outils fournir pour faciliter le processus budgétaire ?

L’élaboration d’un budget efficace ne se limite plus aux simples feuilles de calcul Excel. Bien que cet outil soit particulièrement adapté aux besoins des PME pour de l’analyse ad hoc, sont utilisation pour un processus budgétaire montre quelques limites : saisie manuelle, difficultés de collaboration, manque d’automatisation… 3 éléments semblent essentiels à prendre en compte pour outiller cette démarche :

1. Intégration avec les données réelles : Pour garantir la pertinence du budget, il est essentiel d’avoir des outils qui permettent une intégration transparente avec les données réelles de l’entreprise. Les fonctionnalités d’alimentation automatique des données et de comparaison avec les résultats réels aident à maintenir la précision et la pertinence du budget.
2. Saisie et modification simplifiées : Le budget n’est pas un outil statique. Il est amené à évoluer au fil de l’exercice afin de prendre en compte de nouvelles données, de nouvelles hypothèses. La saisie doit donc se faire via une interface conviviale
3. Communication : Au-delà de la planification, le budget est un outil de communication interne. C’est pour cela qu’un accent particulier doit être mis sur la restitution des chiffres : ils doivent être accessible simplement et consommable très rapidement même pour un public de non-sachant.

Comment rythmer efficacement le processus d’élaboration budgétaire ?

Un budget doit être vivant tout au long de l’année. L’activité pouvant évoluer, il faut être en capacité de prendre en compte les différents éléments pouvant l’impacter et savoir construire de nouvelles hypothèses. De nombreuses entreprises adoptent désormais des approches telles que les “rolling forecasts” ou les “re-forecast” pour refléter cette réalité. Cette pratique permet d’ajuster les prévisions en fonction de l’évolution de la conjoncture économique, des opportunités commerciales et de la pression concurrentielle.

De leur côté, les experts-comptables peuvent apporter une assistance précieuse pour le suivi et l’animation du cycle budgétaire

1. Contribuer à établir des procédures de suivi budgétaire efficaces, en s’assurant que les budgets sont régulièrement examinés et ajustés en fonction des besoins et des changements du marché : identification des écarts, mesures correctives…
2. Animer le processus budgétaire au sein de l’entreprise : organiser des réunions avec les différentes parties prenantes, identifier les actions à entreprendre pour atteindre les objectifs fixés, favoriser un dialogue ouvert et constructif entre les différentes fonctions de l’entreprise…
3. Enfin, ils peuvent accompagner la mise à jour et la révision régulière des budgets : évaluer l’impact des changements externes et internes sur les prévisions financières de l’entreprise, recommander des ajustements…

La gestion budgétaire est bien plus qu’un simple outil financier. Il joue un rôle crucial dans la gestion, la communication et la motivation au sein des PME. Sa mise en place nécessite un travail en amont, impliquant des discussions entre les dirigeants et les opérationnels, ainsi qu’une mise à jour constante pour s’adapter aux changements du marché. Il est essentiel pour ces entreprises de disposer d’outils efficaces et de processus bien définis pour planifier, suivre et ajuster leurs budgets en fonction des réalités du marché.

Dans cette perspective, les experts-comptables peuvent conseillers leurs clients. Leur expertise financière et leur connaissance approfondie des particularités de chaque entreprise leur permettent de guider efficacement les dirigeants dans l’élaboration de budgets réalistes et pertinents.

En fournissant des conseils méthodologiques, en proposant des outils adaptés et en rythmant le processus budgétaire de manière efficace, les experts-comptables peuvent aider leurs clients à anticiper les défis, à saisir les opportunités et à prendre des décisions éclairées pour assurer la croissance et la rentabilité de leur entreprise.